Într-un articol de opinie redactat pentru Financial Intelligence, colega noastră Ana Maria Gardiner vorbește despre reziliența în business.

Ca un avid cititor de presă românească și internațională, am constatat în această perioadă pandemică că se vorbește foarte mult, în Europa Occidentală și Statele Unite, despre reziliența indivizilor, a companiilor, a guvernelor și, mai ales, a sistemelor de sănătate, dar nu se vorbeste nici pe departe la fel de mult sau pe cât ar merita acest subiect, în Europa de Est și în România.

A fi rezilient înseamnă a fi rezistent la şoc. Termenul este cel mai adesea folosit în resurse umane, psihologie și psihiatrie. Reziliența reprezintă adaptarea la situaţii foarte stresante, traumatice sau potenţial traumatice cu care o persoană se confruntă de-a lungul vieţii. În pofida faptului că trăiesc emoţii negative, oamenii rezilienţi nu se lasă copleşiţi de acestea, ci îşi revin mai repede şi cu mai puţine daune emoţionale în urma unui stres major. Acest lucru nu înseamnă că persoanele reziliente îşi resping emoţiile, ci doar că nu le lasă să preia controlul şi să le influenţeze deciziile.

În business, reziliența unei companii reprezintă capacitatea acesteia de a face față unui eveniment catastrofic, precum o criză economică, o criză financiară sau o pandemie. Dar se constată multă confuzie în mediul de business cu privire la ce înseamnă reziliența, cum poate fi ea construită sau dezvoltată și cum poate fi evaluată.

Pentru o mai bună înțelegere a termenilor, propun următoarele definiții:

Reziliența unei companii reprezintă capacitatea acesteia de a se pregăti, a gestiona (absorbi, adapta și transforma) și a învăța din șocuri.
Șocul este o schimbare subită și extremă care impactează o companie și, deci, diferită de o schimbare predictibilă prin care poate trece o companie.

Șocul poate fi și el gândit ca un ciclu cu mai multe stadii: (1) Pregătirea, (2) Sosirea șocului și Alertarea, (3) Impactul și Managementul șocului și (4) Revenirea din șoc și Învățarea lecțiilor pentru viitor.

Literatura de specialitate, precum și informațiile reieșite din situația pandemică prin care trecem, ne ajută să identificăm strategii și planuri de implementare care să mărească gradul de reziliență pe mai multe paliere.

În primul rând, este nevoie de un leadership eficient și participativ, cu viziune și abilități extinse de comunicare. Coordonarea activităților între mai multe divizii sau departamente, între acționariat sau consiliu de administrație și alți stakeholderi este cheie.

Ajută, de asemenea, să existe o cultură organizațională care include necesitatea învățării continue, pentru a putea răspunde mai repede, mai eficient în fața unei crize.

Un sistem de proceduri care să detecteze rapid și în timp util șocurile și care să evalueze impactul acestora pe masură ce ele se produc– este, de asemenea foarte util într-o companie.

Mai apoi, ne uităm la partea financiară. Este necesar să asigurăm resurse financiare suficiente, dar să implementăm și măsuri flexibile de realocare a acestor resurse și de a injecta fonduri suplimentare unde și când este cazul pentru stabilizarea business-ului. Aici intervin, între altele și rezervele financiare, dacă le avem. Dacă nu, să luăm în calcul din timp alte opțiuni de finanțare pe care să le putem accesa la nevoie.

Avem în vedere și resursele, umane și de altă natură, în funcție de specificul companiei. Este important să putem accesa oricând și cu ușurință o „hartă” a ceea ce avem, pentru a decide în cunoștință de cauză cum realocăm aceste resurse, în funcție de cerere sau lipsa ei.

Nu în ultimul rând, ne uităm la gradul de flexibilitate și modalitățile alternative de a livra produsele și/ sau serviciile noastre.

Evaluarea funcțiunilor din companie, în funcție de direcțiile strategice enumerate mai sus, poate fi făcută și în timpul și după trecerea crizei, pentru a identifica zonele vulnerabile și a planifica acțiuni de mitigare.

Evaluarea rezilienței unei companii depinde de specificul și contextul fiecărei crize în parte. Este însă cheie să facem o analiză și calitativă și cantitativă pentru a înțelege nivelul de reziliență și a planifica pe mai departe.

Analizarea experiențelor altor companii din România și din afară, dar și a unor instituții, oferă întotdeauna lecții extrem de utile pentru liderii din business. Este esențial să putem lega cele două etape: revenirea din șoc de pregătirea pentru viitoare șocuri. De ce? Pentru că tot experiența ne învață că, de obicei, când ne întoarcem la perioada de normalitate post-criză, avem tendința să uităm de perioada dificilă în speranța de mai bine.

Ana Maria Gardiner este un profesionist cu 17 ani de experiență națională și internațională în comunicare integrată și ca trainer, în prezent fiind managing partner in cadrul Lighthouse Communications. De-a lungul activității profesionale, Ana Maria a oferit consultanță de imagine și reputație pentru câteva dintre cele mai valoroase branduri din lume, acoperind domeniile financiar, farma, tehnologie, energie, FMCG, retail și servicii. A lucrat de asemenea in Dubai, UAE, de unde a dezvoltat, coordonat și implementat strategii de comunicare 360 pe mai multe teritorii inclusiv Orientul Mijlociu, Africa de Nord, Est, Vest și Centrala, India si Asia Centrala.